彼时的中国资本市场，正处于庄家模式的换代时期，以吕粱为代表的直接坐庄方式不再灵光，取而代之的是将金
融与实业混业经营的混合型集团。他们高举“产融结合”的大旗，用所谓的“产业整合、资本重组”的手段行坐庄之实。
然而这些类金融集团也有高下之别，例如唐万新之德隆旗下的“三驾马车”，就不仅完成了产业上的全面重组，更在职业
经理人成长、战略发展、企业管理等方面实现了转变，悉数成为现代意义上的公司。相比之下，鸿仪所收购的多家企业尽
管也以“产业整合”进行自我标榜，却不仅毫无绩效，甚至连徒具外形都没能做到。
    鸿仪正式受让国光瓷业的股份是2002年的事情，两年之前，鸿仪就已经以资产托管的形式入主国光瓷业。在入主
的同时，鄢彩宏指令国光瓷业的董事会，把手里剩下的募股资金改变用途，用鄢彩宏本人的话说就是“让钱流向更需要的
地方”。

    2000年12月26日，国光瓷业变更部分募股资金流向，以相当于募股资金总额一半的8TT5万元，与湖南宏生堂制药
有限公司共同组建湖南国光宏生堂药业发展有限公司，并直接投资技术改造项目。鄢彩宏正是以此作为题材，在股市上大
肆鼓吹，宣称国光瓷业完成了在新产业领域的延伸。鄢彩宏以此为资本，分别向证监会申请配股再融资，向银行申请质押
贷款。
    尽管声势浩大，尽管年年“利润滚滚”，可是没人知道，国光瓷业究竟将产业整合做到了哪一步，也没人知道鸿
仪标榜的赢利究竟来自哪里。
    真实的情况是，这个注册资本高达9 123．1了万元，对外宣称位于株洲高新技术开发区的宏生堂药业发展有限公
司，只在株洲乡下有一个在建厂房。其拥有的4个固体制剂车间，总造价仅为1300万元，不客气地说，这只是一个小作
坊。更糟糕的是，国光瓷业早已经被掏空，一位资深会计师评论道：  “如果你把国光瓷业的财务报表拿来仔细看一下，就
会发现它其实只剩下一个破壳了。”
    根据《2 1世纪经济报道》记者夏晓柏的调查，国光瓷业2003年第三季度的季报显示，公司有2．25亿元的存货、
2．32亿元的应收款项，与此相对的是3．了5亿元的收入。这也就是说，在国光瓷业的收入中，超过6成都是由应收款项来充
门面的。比这更窘迫的是，公司的贷款与借款早已超过了资产总额，其中短期借款超过4亿元，而这些短期借款基本都被
用在了一些长期项目上。一旦遭遇危机，以国光瓷业这样脆弱的资金状况、低下的短期偿债能力，势必只有死路一条。
    比这更麻烦的是，拥有l万多名国企职工的国光瓷业其实是个完全的烂摊子。由于改制不彻底，这l万多名职工甚
至没有进行身份置换，从工资、福利到“三险”都需要由上市公司负责。在背上一个如此大的包袱的同时，国光瓷业也变
成了一个扔不掉的烫手山芋，即使想要把它卖掉，也根本寻找不到愿意接受的新买家。
    如同《证券市场周刊》描述的那样：  “从号称‘瓷业+生物医药’取轮驱动的国光瓷业，到雄心勃勃要‘俯瞰旅
游业’的张家界，再到建材业的嘉瑞新材、科技农业的亚华种业以及酒业的sT湘酒鬼，鸿仪系内的公司看起来已经聚气成
势，但实际上在业务上各事一块，没有任何关联。把它们紧密联系在一起的，除了相互之间频繁的关联担保，就是向上面
‘输’血……”
    实际上，即使是鸿仪在资本市场上的成名之作，被业界看做“神来之笔”的张家界，真正的整合绩效也很值得怀
疑。首先，对张家界的收购价格实在过高。张家界旗下的5块资产满打满算也不过l．1亿元左右，而鸿仪前前后后却为此花

掉了2．2亿元，差距竞达1倍之多。其中最神奇的是，作价2000万元置换过来的三门软件公司，鸿仪最终竟然只卖了10万
元。尽管在收购过程中吃的亏，鄢彩宏日后通过资本运作从银行和股市中抢了回来，但这样的整合无疑太过荒唐。
    其次，在接受整合之后，张家界也并没有在旅游业中达到人们期盼的表现。作为一个强调管理与运营的行业，鸿
仪在张家界所投入的精力，显然不足以让它在本行业中占据先机。更糟糕的是，张家界在旅游行业中所掌握的资源并不理
想。它的业务之广，领域之投机，倒更像是一个在20世纪80年代专事物资倒卖的贸易公司。像这样一家企业，最应该走的
道路就是在完成资本运作之后，用融到的钱专注发展。然而鄢彩宏为其设计的道路却仅仅是一家财务型公司。它唯一的用
处就是做融资工具与质押资本。到了后期，为了实现鸿仪疯狂的扩张计划，张家界倾尽所能地为鸿仪输血，早已被掏成空
壳。放眼鸿仪旗下的数家上市公司，莫不遭遇相同的命运。所以，鸿仪的产业整合只不过是欺世窃财的幌子，鄢彩宏本人
既没有想要，也从不愿意认认真真地将它做到实处。