【德鲁克如是说】
不进行裁员，只能会使削减啦本啦为空谈i
——德鲁吏i成果警理÷

【实例与活用】
    德鲁克说，将企业营业成本的上升和收入增加之间维持在一个固定的比率上，并确保营业成本的降低和收入降低
的比率相同。这就意味着当企业出现收入下降时，企业要确保营业成本要同比率下降。
    2005年了月19日，惠普宣布全球裁员l．45万人，裁员比例10％。而之前的了月份，企业裁员的消息就不断被曝光：
宏基的裁员在内部悄然进行；L_T斯达康，在遭受第一季度净利润锐减30％的窘境后，不得不首度宣布裁员1400人；奥林巴
斯裁员4000人，相当于其雇员总数的30％，爱立信公司则关闭了cD—m业务在美国的行政总部，并裁员250人。
    无论是惠普，还是奥林巴斯、通用汽车，大规模裁员都有达到节约开支、集中力量发展重点业务的目的。当今世
界，企业环境变化迅速，企业一旦丧失技术及成本优势，面临的风险和压力就将凸显。因此，企业最直接的办法就是不断
地降低成本。而裁员是短期内能够使控制成本效果立竿见影的唯一方法。惠普裁员计划每年可以减少l9亿美元的成本。在
现实的市场竞争中，裁员的收益是明显的。
    我们再看另外一个案例。2000年Pc市场产量供过于求，激烈的市场竞争造成恶性杀价，个人计算机的毛利不断下
滑，同时网络时代来临，客户对新的网络应用工具却有相对强大的潜在需求，过去的产品和营运模式已无法保证宏基在新
的市场竞争中获胜，宏基面临着战略变革。2000年12月，宏基董事长施振荣正式宣布变革计划。而推动变革的第一个举动
就是裁员。裁员使宏基轻装上阵。
    联想集团曾发生过一次大规模的裁员事件，在全国范围内引起了一系列的轰动效应。2004年春节后，联想所有的
员工都收到了一封信——《狼性的呼唤》，这是杨元庆激活联想文化的檄文。而2004年3月出现在互联网上的联想被裁员
工的帖子《联想不是我的家》，来表达对联想裁员行动的不满。
    2004年联想没有退路，只能背水一战，重新在Pc市场找回领导者的尊严；2004年的杨元庆别无选择，必须鼓舞士
气，再现当年Pc市场攻城略地的霸气。因为对手是比联想强大十倍甚至几十倍的惠普、戴尔、IBM等跨国公司。戴尔人均
产出相当于800多万元，而联想的人均产出只有300万元。要战胜比自己强大的竞争对手，自身只能更精干。为此，联想只
好采取裁员行动，以提升企业竞争力。
    由此可见，企业要想立即凸显成本控制成效，裁员是最好的方式。裁员可以使企业通过人员整合来实现业务重

组÷从而大幅度降低人工成本和运营成本。企业没有勇气裁员÷成本控制有可能变成一句空谈。