【德鲁克如是说】
多元化下是或者空÷谴责的、或者空÷赞扬墨?舌的i
——德鲁吏i警理：使命、责任、实盛》

【实例与活用】
    德鲁克说，只有两种方式能够让多元化经营协调一致，一是企业所有业务都是在一个共同市场中，二是企业所有
业务都是由同一种技术所支撑。无论是共有市场，还是共有技术，对多元化发展能否成功起决定性作用的是企业的核心竞
争力。没有核心竞争力企业无论规模再大，也是难逃多元化陷阱。
    正大集团曾经是泰国最大的企业，也是最早来华投资的跨国公司。19T9年正大开始来中国考察项目，与可口可
乐、摩托罗拉等世界著名跨国公司在中国推进专业化战略不同，正大处处撒网，在中国除了宁夏、西藏、青海以外的各省
共投资了近180多家企业，投资领域涉及农牧业、食品、石油化工、通讯制造、摩托车等十几个行业。由于战线拉得太
长，行业相关度不密切，导致在华投资屡屡遭遇挫折。
    不少企业因多元化经营吃了苦头，甚至到了破产边缘。这导致许多人认为多元化经营与核心竞争力是相抵触的。
实上核心竞争力和多元化经营并不矛盾。核心竞争力的企业战略，并非一定就是专业化经营的战略。有的企业虽然走上了
专业化经营的道路，形成了产品上的差异，也不一定有核心竞争力。企业决策的关键，在于所经营的业务是否建立在自己
的核心竞争力的基础之上。
    在进行多元化经营的企业中，一般有两种方式培育核心竞争力，一种是从多元化经营中，经过修剪和取舍，形成
核心业务，再形成核心竞争力；另一种是先在某项业务上形成核心竞争力，然后利用核心竞争力的可扩展性，向其他业务
领域延伸。在这方面，佳能公司提供了一个很好的例子。
    以照相机起家的佳能公司，经过专注经营，以独特的影像技术为核心，集成了最先进的精密机械技术、光学技术
的微电子技术，构成了图像化方面的核心竞争力。在此基础上，把业务领域从原来单一的照相机业务，延伸到复印机、打
印机、传真机等新行业，取得了多元化经营的巨大成功。
    同时，进入新业务领域的成功，并未影响照相机的技术和市场地位，反而促进了照相机产品的更新换代和继续发
展。l988年，该公司提出了“二次创业”，再次以自身的核心竞争力为基础，进入信息机器、映像机器和液晶装置、半导
体这三大发展潜力大的新领域。如今，该公司已经实现了从“影像的佳能”到“信息的佳能”的过渡，并开始迈向“社会
生存学的佳能”。

    企业能不能多元化经营不能一概而论。德鲁克说，无论专业化是多么可取，可能也必须有多元化来予以协调，否
则，可能会过分专业化。另一方面，无论多元化多么可取，或事实上不可避免，也必须有可能的专业化，否则就会分裂和
混乱。因此，能否多元化的关键就在于企业是具有核心竞争力。